Planejamento Estratégico Corporativo

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 A Cogerh vem evoluindo desde 2004 o seu processo de gestão. Inicialmente com o planejamento estratégico institucional e posteriormente com a realização de planejamentos operacionais anuais, como forma de revisão desse planejamento inicial. Tendo como base esse planejamento, são selecionados os projetos e programas para atingimento de cada uma das metas estabelecidas.

Para conduzir este processo, a Companhia conta com o Escritório de Projetos Corporativos (EPC), a Gerência de Planejamento e Controle Orçamentário (GEPLAN) e com consultorias externas. O modelo de gestão estratégica da COGERH compõe-se de 3 (três) níveis de resultado: (1) Corporativo (Presidente, Diretores, Líderes de Indicadores e Convidados); (2) Setoriais (Macroáreas ou Diretorias: Diretores, Gerentes, Coordenadores e Convidados); e (3) Individuais com indicadores e metas baseadas em compromissos gerados com acompanhamento contínuo.

O desenvolvimento e a consolidação de uma cultura de acompanhamento mensal de indicadores, ações e projetos nos níveis corporativo, setorial e individual, foi fruto da realização de planejamento estratégico para o quadriênio 2001-2014. Em 2013, está sendo implantada com ênfase no acompanhamento e monitoramento de ações e projetos vinculados a indicadores setoriais e individuais. As metodologias que fundamentam esta etapa do modelo de gestão são o PRODESO – Programa de Desenvolvimento e Sustentabilidade Organizacional e o PROCOR – Programa de Consolidação de Resultados, com o desdobramento de indicadores, ações e projetos aos níveis de gerências/diretorias e profissionais da COGERH.

Os indicadores e metas corporativas foram construídos em Fóruns de Avaliação & Gestão (FAGs), que tem o objetivo de implantar modelo de gestão de resultados baseado em informações estratégicas e mobilizando, sistematicamente, os Diretores e outras lideranças da Companhia para a superação de desafios e preparar um futuro sustentável para a instituição.

Os FAGs na COGERH foram implantados com os seguintes princípios norteadores: objetividade, pontualidade, assiduidade, atenção, comprometimento, resultados, preparação, participação, registro e avaliação, os quais estão sendo avaliados mensalmente pela Gerência de Planejamento e Controle Orçamentário (GEPLAN) e os líderes de indicadores. As avaliações dos FAGs tem demonstrado melhorias na condução pelo Presidente, nos objetivos e nos seus resultados, sendo um momento de aprendizagem para todos os participantes.

Entre os trabalhos envolvidos no estabelecimento desse modelo, podemos destacar:

a) revisão do mapa estratégico, com a consolidação de 11 (onze) objetivos estratégicos (vide Mapa Estratégico);

b) a identificação de 12 (doze) indicadores corporativos econômico-financeiros (Sustentabilidade econômico-financeira, Lucratividade, Captação de Recursos Externos, Inadimplência, Incremento de Faturamento por Novos Clientes); indicadores corporativos de Sociedade e Mercado (Satisfação dos clientes externos, Reconhecimento Institucional, Gestão Participativa); Os indicadores corporativos de Processos e Tecnologia (Segurança de Barragens, Atualização Estado Trófico); indicador corporativo de Pessoas e Aprendizagem (Horas de capacitação por empregado) e o indicador corporativo de Sustentabilidade Ambiental (Programa de Sustentabilidade Ambiental);

c) a identificação de 32 (trinta e dois) indicadores setoriais, sendo 9 (nove) da Diretoria de Planejamento, 10 (dez) da Diretoria Administrativo-financeira, 6 (seis) da Diretoria de Operações, e 7 (sete) da Presidência;

d) inventário, planejamento e acompanhamento das iniciativas estratégicas da companhia, hoje remontando a mais de 40 ações, entre projetos e programas;

e) estabelecimento e sustentação de modelo de acompanhamento dos projetos (visão macro) e dos compromissos assumidos (visão detalhada) – até fevereiro/2013 já com mais de 900 compromissos registrados, acompanhados e em sua maior parte concluídos.

Estes resultados demonstram um grande avanço na COGERH para evoluir de um planejamento operacional a um planejamento e uma gestão estratégica, baseada em resultados e com foco em projetos estratégicos. Vale ressaltar que, diferentemente de uma abordagem tradicional, onde a ênfase é colocada sobre uma metodologia de planejamento complexa para projetos e programas, optou-se pelo estabelecimento, em um primeiro momento, de uma metodologia simplificada e na ênfase no modelo de governança adotado. Ou seja, dar rápida visibilidade aos projetos e programas e à gestão dos compromissos. A evolução da metodologia para incluir novos artefatos será realizada paulatinamente, na medida em que ocorrem as mudanças culturais que tornam o ambiente mais receptivo a essas novas técnicas.

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